シリーズ「ストレスチェック指標解説」では、新職業性ストレス簡易調査票（80項目版；以降「新調査票」）[1]で使用されている各指標を学術的な観点で掘り下げ、職場・組織としてできる対策のポイントを解説していきます。
今回は「仕事の意義」です。
質問項目
「仕事の意義」は、新調査票の「仕事の資源（作業レベル）」領域に含まれる指標で、以下1問で構成されています。
- 働きがいのある仕事だ
この項目は、仕事の意味や価値の実感に焦点を当てています。
関連する学術概念
一口に「仕事の意義」といっても、上述の質問項目からしか情報が得られません。ここからは「仕事の意義」に関連する学術概念を参照し、この指標を深掘りしてみましょう。
例えば、「仕事の意義」に似ている概念には以下のようなものがあります。
意義深い仕事（Meaningful Work）
意義深い仕事は、個人が自分の仕事を「自分にとって特に重要で前向きな意味を持つ経験」と感じる状態を表す概念です[2]。意義深い仕事をしている人は、まさに強いやりがいを感じていると言えます。
意義深い仕事に就いていると、従業員エンゲージメント、組織コミットメント、仕事に対する満足感が高まることが分かっています[3]。
職務重要性（Task Significance）
職務重要性は、自分の仕事の成果が他者や社会に大きな影響を与えられる（貢献できる）と認識する度合いを表します[4]。職務重要性が高い人は、自分の仕事が周囲の人々や社会に大きな影響を与えていると感じています。
職務重要性が高いと、仕事に対する満足感やモチベーションが高まることが分かっています[5]。
仕事での真正性（Authenticity at Work）
仕事での真正性は、仕事の場で「自分自身の本質や価値観に忠実に振る舞っているか」を示す度合いを表します[6]。仕事での真正性が高い人は、職場で自分らしくいられていると感じています。
仕事での真正性が高いと、職務遂行能力の上昇、抑うつ傾向の低下などにつながることが示されています[7]。
研究知見から考える対策への手がかり
ここで質問です。集団分析結果で「仕事の意義」が良くない部署があった場合、どうすれば良いでしょうか？純粋に考えれば、本人の望むポストに配置するなど、質問項目に対する対策を打ったりすることになるでしょう。しかし、現実的にはそのように対処することが難しい場合もありますし、アプローチの幅が質問項目だけに限られてしまいます。
ここでは、研究知見を参照することで、質問項目以外のアプローチも探っていきたいと思います。
意義深い仕事の研究から
意義深い仕事を扱った研究では、以下のような条件下において、意義深い仕事の感覚が促進されることが分かっています。
- 自律性が高い：自分の仕事のやり方や意思決定に自由度があることで、従業員は仕事への主体性や責任感を深め、仕事に意義を感じやすくなることが示されています[8]。
- 他者への貢献感が強い：仕事を通じて他者や社会に貢献できているという実感があることで、自己超越的な満足感が得られ、意味ある仕事感が高まることが示されています[9]。
- 学習・支援重視の職場風土：社員の成長や学習を重視し、互いの尊重・信頼・協力がある環境では、従業員は自己研鑽や他者とのつながりを実感しやすく、仕事に対する意味意識が高まることが示唆されています[10]。
職務重要性の研究から
職務重要性を扱った研究では、以下のような条件下において、職務重要性を促進できることが分かっています[11]。
- 複雑性の高い仕事をしている：業務内容が複雑・多面的で多様な課題を含むことで、従業員は自らの仕事が幅広い影響を持つと認識しやすくなり、タスクの重要性が高まることが示されています。
- 仕事の目的が明確である：業務の目的や社会的意義が明確に伝えられ、全体目標との関連性が理解されることで、従業員は自分の作業が重要であると実感し、タスクの重要性が高まることが示唆されています。
- 成果へのフィードバックがある：顧客や他部門への貢献度・達成度に関する明確なフィードバックが得られることで、自分の業務の影響度を把握でき、タスクの重要性に対する認識が向上するとされています。
仕事での真正性の研究から
仕事での真正性を扱った研究では、以下のような条件下において、仕事での真正性を促進できることが分かっています。
- 自己表現を奨励する社会化がなされている：新入社員研修やチーム導入の際に、組織アイデンティティではなく個人の自己表現を重視すると、従業員は自分らしさを発揮しやすくなり、職場での自己一致感が高まることが実証されています[12]。
- 謙虚で誠実なリーダーシップが発揮されている：上司が自分の価値観や弱みを率直に示し、部下の意見や多様性を尊重する姿勢をとると、部下は安心して自身をさらけ出せるようになり、職場での真の自己表現が促進されることが報告されています[13]。
- アイデンティティが統合されている：職場で要求される複数の役割（例：性別、文化、役職のステレオタイプ）が、自身の自己イメージと矛盾しない場合、従業員は自己を抑圧せずに働けるようになり、自己一致感が高まることが示されています[14]。
対策のポイント
以上の研究知見に基づくと、実際にはどのような対策が考えられるでしょうか。以下、そのポイントです。
自律的な働き方を支援する仕組みを整える
業務の裁量を高めることで、従業員は自分の仕事に主体性と責任感を持ちやすくなります。例えば、「やり方を任せる」「日々の優先順位を自分で決められる」「改善提案が通る」といった状況をつくることが、自律性の醸成につながります。
仕事の目的や社会的意義を明確に伝える
単なる作業の羅列ではなく、「なぜその仕事が必要なのか」「誰の役に立っているのか」を伝える工夫が重要です。社内の説明資料や定例会議で、業務が社会や顧客にどう貢献しているかを明確にすることで、職務重要性の認識が高まりやすくなります。
貢献実感を得られるフィードバックを取り入れる
日々の業務が「誰かの役に立っている」という実感は、仕事の意義を大きく左右します。上司からの声かけ、顧客の声を共有する仕組み、達成感を共有するチーム文化など、定期的でポジティブなフィードバックの機会を増やすことが効果的です。
自己表現や多様性を尊重する職場文化を育む
従業員が「自分らしくいられる」と感じる職場では、仕事に対する意味意識が高まりやすくなります。新人研修や定例の1on1ミーティングの中で、個人の価値観や働く上で大事にしていることを共有する機会を設けることが、真正性の土台をつくります。
上司・リーダーが率直さと誠実さで関わる
上司のふるまいは、部下がどれだけ安心して自分を出せるかに大きく影響します。自分の弱みや葛藤も開示しつつ、部下の声に耳を傾け、評価だけでなく対話を重視するリーダーシップが、心理的安全性と真正性を育むカギとなります。
終わりに
「仕事の意義」は、単なる個人の主観ではなく、職場環境や組織文化によって大きく左右されるものです。目の前の仕事が「なぜ重要なのか」「誰の役に立っているのか」、そして「自分らしく関われているか」といった観点から見直してみることで、働きがいを感じられる組織づくりが可能になります。
脚注
[1] 新職業性ストレス簡易調査票は、無料で閲覧可能です：東京大学大学院医学系研究科デジタルメンタルヘルス講座. (2012). 新職業性ストレス簡易調査票の公表について
[2] Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring meaningful work: The work and meaning inventory (WAMI). Journal of career Assessment, 20(3), 322-337.
[3] Allan, B. A., Batz-Barbarich, C., Sterling, H. M., & Tay, L. (2019). Outcomes of meaningful work: A meta‐analysis. Journal of management studies, 56(3), 500-528.
[4] Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974). The job diagnostic survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects.
[5] 脚注3と同じ
[6] Van den Bosch, R., & Taris, T. (2018). Authenticity at work: Its relations with worker motivation and well-being. Frontiers in Communication, 3, 21.
[7] 脚注7と同じ
[8] Martela, F., Gómez, M., Unanue, W., Araya, S., Bravo, D., & Espejo, A. (2021). What makes work meaningful? Longitudinal evidence for the importance of autonomy and beneficence for meaningful work. Journal of vocational behavior, 131, 103631.
[9] 脚注8と同じ
[10] Lysova, E. I., Allan, B. A., Dik, B. J., Duffy, R. D., & Steger, M. F. (2019). Fostering meaningful work in organizations: A multi-level review and integration. Journal of vocational behavior, 110, 374-389.
[11] Wang, C. J., & Yang, I. H. (2021). Why and how does empowering leadership promote proactive work behavior? An examination with a serial mediation model among hotel employees. International Journal of Environmental Research and Public Health, 18(5), 2386.
[12] Cable, D. M., Gino, F., & Staats, B. R. (2013). Breaking them in or eliciting their best? Reframing socialization around newcomers’ authentic self-expression. Administrative science quarterly, 58(1), 1-36.
[13] 脚注6と同じ
[14] Ebrahimi, M., Kouchaki, M., & Patrick, V. M. (2020). Juggling work and home selves: Low identity integration feels less authentic and increases unethicality. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 158, 101-111.
執筆：小田切岳士（組織活性化団体インクライン 代表）
公認心理師、ストレスチェック実施者資格保有。同志社大学心理学部卒業、京都文教大学大学院 博士課程前期修了（臨床心理学 修士）。株式会社ビジネスリサーチラボ フェロー。新卒では、企業向けメンタルヘルスサービスを提供する企業に入社し、個人カウンセラー・ストレスチェックコンサルタントに従事。その後、メンタルヘルス以外の知見を広げるべく株式会社ビジネスリサーチラボに入社。在職中に組織活性化団体インクラインを設立。ゲーム開発会社の人事を経験後、ビジネスリサーチラボ社に出戻り入社。これまでに、ストレスチェックに関する人事・産業保健部門向けのコンサルティングや、管理職・一般社員層を対象とした職場活性化ワークショップを、延べ30社・50組織以上に提供。また、人事・組織領域における学術研究レビューも100テーマ以上手がけ、理論と実務の橋渡しを行ってきた。日本産業衛生学会および日本産業精神保健学会では、それぞれ優秀演題賞を受賞。
