シリーズ「ストレスチェック指標解説」では、新職業性ストレス簡易調査票（80項目版；以降「新調査票」）[1]で使用されている各指標を学術的な観点で掘り下げ、職場・組織としてできる対策のポイントを解説していきます。
今回は「成長の機会」です。
質問項目
「成長の機会」は、新調査票の「仕事の資源（作業レベル）」領域に含まれる指標で、以下1問で構成されています。
- 仕事で自分の長所をのばす機会がある
この項目は、仕事の意味や価値の実感に焦点を当てています。
関連する学術概念
一口に「成長の機会」といっても、上述の質問項目からしか情報が得られません。ここからは「成長の機会」に関連する学術概念を参照し、この指標を深掘りしてみましょう。
例えば、「成長の機会」に関連する概念には以下のようなものがあります。
フィードバック（Feedback）
フィードバックは、自分の仕事の遂行結果や成果について、仕事を通じて直接・明確に情報が得られることを表す概念です[2]。フィードバックを受けている人は、行動の結果がすぐに分かり、手応えを感じられるため、自己改善の機会が豊富に得られています。
フィードバックが多いと、学習行動、パフォーマンスが高まることが分かっています[3]。ただし、個人・環境要因や、フィードバックの仕方そのものによって、効果が異なることも指摘されています。
発達的職務チャレンジ（Developmental Job Challenge）
発達的職務チャレンジは、通常業務を超えて未知または高度な課題を与えられ、実務を通じて学び成長する機会を表します[4]。発達的職務チャレンジが多い人は、与えられる仕事が難易度・責任範囲ともに高く、自分の能力の限界に挑戦できるため、日々実践的に成長している実感が持てる状態にあるといえます。
発達的職務チャレンジが多いと、自分の能力に対する自信や能力そのものが高まることが分かっています[5]。他方で、従業員が求める程度とのフィットが重要だとする指摘もあります。具体的には、フィットしていれば仕事への愛着や満足度が高まるものの、必要以上のチャレンジはフラストレーションや過剰負荷感を生み、コミットメント低下や離職増加につながるとされています[6]。
エンパワーメント（Empowerment）
エンパワーメントは、仕事に対して“自分で決められる”“意味があると思える”“自信がある”“成果に影響を与えられる”という4つの感覚を持っている程度を表します[7]。エンパワーメントが高い人は、自分の仕事が組織に影響を与えていると実感できるため、積極的な挑戦と成長が促される状態にあります。
エンパワーメントが高いと、自主性や積極性の向上、仕事に対する満足感や組織としてのパフォーマンス向上などにつながることが示されています[8]。
研究知見から考える対策への手がかり
ここで質問です。集団分析結果で「成長の機会」が良くない部署があった場合、どうすれば良いでしょうか？純粋に考えれば、長所を活かせる仕事をアサインするなど、質問項目に対する対策を打ったりすることになるでしょう。しかし、現実的にはそのように対処することが難しい場合もありますし、アプローチの幅が質問項目だけに限られてしまいます。
ここでは、研究知見を参照することで、質問項目以外のアプローチも探っていきたいと思います。
フィードバックの研究から
フィードバックを扱った研究では、以下のような条件下において、フィードバックが促進されることが分かっています。
- 上司が変革型リーダーシップを発揮している：上司がビジョンを示し部下を鼓舞するリーダーシップを発揮すると、部下のフィードバック追求行動が高まり、結果としてフィードバックの頻度と質が向上することが報告されています[9]。
- 上司–部下交換関係（LMX）が高い：信頼と相互支援に基づく良好な上下関係があると、上司から建設的なフィードバックが頻繁に行われるため、従業員が日常的にフィードバックを受けやすくなることが示唆されています[10]。
- 情報共有・参加型意思決定が推奨されている：組織内で業績や目標など重要情報が透明に共有され、従業員を意思決定に参加させる体制では、従業員は自分の役割や目標を明確に把握でき、改善点が明らかになりやすいため、フィードバック環境が整い、フィードバック量が増加すると報告されています[11]。
発達的職務チャレンジの研究から
発達的職務チャレンジを扱った研究では、以下のような条件下において、発達的職務チャレンジを促進できることが分かっています[12]。
- 職務裁量が大きい：高い裁量権が与えられている職務では、従業員は自らの判断で業務に工夫を加えやすくなり、新たなチャレンジが可能となるため、開発的ジョブチャレンジの機会が増加すると指摘されています。
- キャリア自律性が高い：自らキャリア目標を設定し行動する従業員は、新たな経験を積極的に求めるため、自主的に難しい業務に取り組み、開発的ジョブチャレンジが促進される傾向があります。
- メンターや支援的上司がいる：経験豊富な先輩・上司からのアドバイスやサポートが得られると、従業員は未知の課題にも安心して挑戦しやすくなり、その結果、開発的ジョブチャレンジが増えることが示唆されています。
エンパワーメントの研究から
エンパワーメントを扱った研究では、以下のような条件下において、エンパワーメントを促進できることが分かっています[13]。
- 自己効力感・コア自己評価が高い：自己能力に自信を持ち、積極性・達成意欲などのポジティブな自己評価が強い従業員は、自らの業務に対し主体的に行動するため、エンパワーメント感覚も強まることが示されています。
- オープンな情報共有と参加型意思決定：組織が業績や戦略情報を従業員に積極的に開示し、意思決定に従業員を参画させる施策（高パフォーマンス型マネジメント）がとられていると、従業員は自分の仕事の意義を理解しやすくなり自律感が高まるため、心理的エンパワーメントが増大すると報告されています。
- 自己効力感・コア自己評価が高い：自己能力に自信を持ち、積極性・達成意欲などのポジティブな自己評価が強い従業員は、自らの業務に対し主体的に行動するため、エンパワーメント感覚も強まることが示されています。
対策のポイント
以上の研究知見に基づくと、実際にはどのような対策が考えられるでしょうか。以下、そのポイントです。
フィードバック文化の醸成
日常的な業務の中で、上司・同僚間でのフィードバックを積極的に行う文化を育てましょう。特に、具体的でタイムリーなフィードバックは、「何がうまくいったか」「どこを伸ばせるか」の実感につながり、成長を感じやすくなります。上司によるフィードバックだけでなく、ピア・フィードバック（同僚間のやり取り）も効果的です。
チャレンジングな業務機会の設計
「いつもと同じ仕事」ばかりでは、成長の実感は得られません。業務の一部に、難易度の高い課題や新しい取り組みを組み込むことで、発達的職務チャレンジが生まれます。ポイントは、個人の成長意欲やスキルレベルとフィットさせること。無理なく背伸びできる範囲での設計が求められます。
裁量と自律性のある働き方を促す
「自分で考えて進められる」「やり方を選べる」という感覚があると、人はより積極的に仕事に取り組み、学びや気づきも増えます。業務の目的や期待される成果を明確に伝えた上で、手段や進め方は個人に任せるスタイルが、裁量感と責任感を両立させる鍵になります。
キャリア対話・目標設定の支援
「自分は何を伸ばしたいのか」「今後どうなりたいのか」という問いに向き合える場を設けましょう。上司との定期的な1on1やキャリア面談などで、従業員の目標と業務内容をすり合わせていくことで、仕事への納得感と成長意識が高まります。
支援的な人間関係の構築
「一人じゃない」「困った時に相談できる」という心理的安全性は、新しい挑戦に踏み出す後押しになります。メンター制度や、困ったときに頼れる先輩の存在、定期的なチーム内コミュニケーションなどが、成長機会を支える基盤となります。
終わりに
「成長の機会」は、個人のモチベーションやキャリア発展だけでなく、組織全体の活力や生産性にも深く関わる重要な要素です。しかしながら、その実感は業務内容や職場環境、上司との関係性など、複数の要因によって左右されやすいものでもあります。
今回ご紹介したように、フィードバック、チャレンジングな仕事、エンパワーメントといった観点を取り入れることで、「成長の機会」はより多面的に捉え、支援することが可能です。一人ひとりが自分の長所を活かし、伸ばせる職場環境づくりを目指して、まずはできるところから取り組んでみてはいかがでしょうか。
脚注
[1] 新職業性ストレス簡易調査票は、無料で閲覧可能です：東京大学大学院医学系研究科デジタルメンタルヘルス講座. (2012). 新職業性ストレス簡易調査票の公表について
[2] Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279.
[3] Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological bulletin, 119(2), 254.
[4] Chen, Y., & Pan, J. (2019). Do entrepreneurs’ developmental job challenges enhance venture performance in emerging industries? A mediated moderation model of entrepreneurial action learning and entrepreneurial experience. Frontiers in Psychology, 10, 1371.
[5] Dragoni, L., Tesluk, P. E., Russell, J. E., & Oh, I. S. (2009). Understanding managerial development: Integrating developmental assignments, learning orientation, and access to developmental opportunities in predicting managerial competencies. Academy of management journal, 52(4), 731-743.
[6] Cao, J., & Hamori, M. (2020). How can employers benefit most from developmental job experiences? The needs–supplies fit perspective. Journal of Applied Psychology, 105(4), 422.
[7] Uner, S., & Turan, S. (2010). The construct validity and reliability of the Turkish version of Spreitzer’s psychological empowerment scale. BMC public health, 10, 1-8.
[8] Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of management Journal, 38(5), 1442-1465.
[9] Fenwick, K. M., Brimhall, K. C., Hurlburt, M., & Aarons, G. (2019). Who wants feedback? Effects of transformational leadership and leader-member exchange on mental health practitioners’ attitudes toward feedback. Psychiatric Services, 70(1), 11-18.
[10] Katz, I. M., Rauvola, R. S., & Rudolph, C. W. (2021). Feedback environment: A meta‐analysis. International Journal of Selection and Assessment, 29(3-4), 305-325.
[11] Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: a meta-analytic review. Journal of applied psychology, 96(5), 981.
[12] Aryee, S., & Chu, C. W. (2012). Antecedents and outcomes of challenging job experiences: A social cognitive perspective. Human Performance, 25(3), 215-234.
[13] 脚注11と同じ
執筆：小田切岳士（組織活性化団体インクライン 代表）
公認心理師、ストレスチェック実施者資格保有。同志社大学心理学部卒業、京都文教大学大学院 博士課程前期修了（臨床心理学 修士）。株式会社ビジネスリサーチラボ フェロー。新卒では、企業向けメンタルヘルスサービスを提供する企業に入社し、個人カウンセラー・ストレスチェックコンサルタントに従事。その後、メンタルヘルス以外の知見を広げるべく株式会社ビジネスリサーチラボに入社。在職中に組織活性化団体インクラインを設立。ゲーム開発会社の人事を経験後、ビジネスリサーチラボ社に出戻り入社。これまでに、ストレスチェックに関する人事・産業保健部門向けのコンサルティングや、管理職・一般社員層を対象とした職場活性化ワークショップを、延べ30社・50組織以上に提供。また、人事・組織領域における学術研究レビューも100テーマ以上手がけ、理論と実務の橋渡しを行ってきた。日本産業衛生学会および日本産業精神保健学会では、それぞれ優秀演題賞を受賞。
